Hvordan skaber du forankring af forandringer i en virksomhed?

huset

I alle de virksomheder jeg har arbejdet med, er forandringer en del af hverdagen, og nogen gange opleves det som en stor belastning, der tager mange ressourcer. Den model, jeg vil beskrive her, er anvendelig, både når der er noget der ikke fungerer i virksomheden, og når der skal gennemføres forandringer. Dette indlæg omhandler, hvordan modellen kan bruges i forbindelse med forandringer i virksomheden.

Modellen

I modellen, som er afbildet som et hus, se figuren ovenover er virksomheden (det kunne også være en afdeling, projektgruppe m.m.) opdelt i tre niveauer. Det faglige og organisatoriske hviler på samarbejde og relationer som igen hviler på det personlige. Rent billedligt giver det mening, at virksomhedens faglige præstationer hviler ovenpå de enkelte medarbejderes personlighed og samarbejdet mellem dem. Hvis de nederste etager ikke er bæredygtige falder huset sammen!

Når vi taler om løsninger og forandringer på det faglige organisatoriske niveau er tingene rationelle. Vi kan tænke os til løsningerne, og der er typisk en lige vej fra A til B. Vi kan som regel se en årsagssammenhæng.

Når vi taler om løsninger og forandringer på niveauet for samarbejde og relationer og på det personlige niveau, er det mere irrationelt. Løsningerne er ikke altid synlige og logiske. Der er her behov for at blive lyttet få talt om værdier og holdninger, have en dialog. Man kan ikke tænke sig til løsningerne. Det er slet ikke sikkert, at man skal komme frem til en løsning på dette niveau.

Fordi måden at bearbejde tingene på er meget forskellige, afhængig af hvilket niveau man befinder sig på, er det vigtigt at man erkender, på hvilket niveau problemstillingen ligger, så det bliver adresseret på den bedste måde.

Når der skal ske ændringer i arbejdsgange, organisationsdiagrammet, strategier og handleplaner, er det typisk på det faglige og organisatoriske niveau man taler om det og finder løsningerne.

Men ændringerne trigger ofte noget modstand eller nogle følelser som f.eks. bekymringer for hvad det nye er og en tristhed over at gå væk fra det der var. Det kan også starte nogle samarbejdsmæssige problemstillinger og måske konflikter, når tingene skal til at gøres og fordeles på en ny måde. Det er derfor vigtigt også at få talt om de nye tiltag på de to nederste niveauer i modellen.

Et eksempel

Fra min tid som projektingeniør har jeg erfaret, at man ofte er rigtig god til at tale om de faglige problemer og løsninger. Hvorimod det falder mindre naturligt at tale om relationer og samarbejde og måske personlige holdninger, værdier og behov.

Eksempler er ofte bedst til at illustrere noget teoretisk:

Jeg arbejdede med en virksomhed, der var igennem nogle strategiske ændringer, som bl.a. betød at en del af beregningsopgaverne og det grafiske arbejde skulle udliciteres til billigere arbejdskraft i udlandet.

 

Ændringerne blev meldt ud og forklaret og nogle konkrete problemstillinger omkring hvordan samarbejdet med de udenlandske kolleger skulle forløbet blev fastlagt. Alt sammen logiske løsninger på det faglige og organisatoriske niveau.

 

Hvad der ikke blev italesat og taget hånd om var bekymringer hos medarbejderne på det danske kontor omkring:

  • at der ikke ville blive noget at lave til dem i fremtiden
  • at de ville blive sparret væk
  • at det de holdt af at lave ville forsvinde fra deres opgaveliste
  • at kvaliteten i virksomhedens faglige niveau ville falde
  • at samarbejdet med de udenlandske kolleger ikke ville fungere
  • osv.

De listede emner er alle nogen som ligger på det personlige og samarbejdsmæssige niveau. Hvis bekymringer, holdninger og værdier omkring ovenstående ikke bliver italesat og anerkendt, bliver det noget der fylder og tager energi og fokus fra arbejdet. Samtidig vil det også ofte betyde, at der vil være en modstand mod forandringerne blandt medarbejderne – nogen gange ubevidst.

Anvendelse af modellen

Min forestilling er, at en af bevæggrunden for ikke at tale om de personlige og samarbejdsmæssige emner er, at det er uvant, mange er utrænede i at tale om de emner.

Jeg oplever tit, at ledelsen tænker ”Vi kan jo ikke ændre på det”, ”Det er besluttet at vi skal gennemføre de ændringer”, ”jeg kan ikke afhjælpe bekymringerne, jeg kan ikke løse det, så det giver ingen mening at tale om det”. At løse problemer og skabe resultater er jo det en lederprofil ofte gør og har som stærk kompetence.

Dialogen på de nederste niveauer i modellen handler om at rumme, lytte og anerkende. Det handler ikke om at finde rationelle løsninger. Ved at tale om problemerne og bekymringerne er det ikke ensbetydende med, at man skal finde løsninger, der får det til at gå væk.

Ved at få italesat og anerkendt holdninger, værdier og behov i forhold til ovenstående, er det muligt at nå derhen, hvor den enkelte medarbejder også vil det vedkommende skal. Hvor forandringerne, der kommer ovenfra, bliver integreret i den enkelte og den enkelte tager ejerskab for, at det gennemføres.

Dialog, anerkendelse, det at blive klogere på hinanden, at blive set og respekteret i sine holdninger og værdier. Alt det kan være med til at skabe ejerskab og dermed forankring af forandringer.

Nogen gange, når man så har dialogen, viser der sig nye løsninger, for der er ofte en stor kreativitet på de nederste niveauer i modellen. Det er dog vigtigt at huske, at løsningerne ikke er afgørende for, at der sker en forandring til det bedre.

Man kan også sige, at det er vigtigt, at en forandring bliver adresseret på alle tre niveauer, så man kommer hele vejen rundt. Det er det, der ligger i at få forandringer forankret.